de faciliter l'appropriation de ce diagnostic, que chacun.e puisse en reconnaître les enjeux pour construire du sens ensemble. Alors, seulement, des actions cohérentes et pragmatiques ont pu émerger. Elles seront porteuses de sens à chaque échelon.

Le partage d'un diagnostic est un moment fort pour une organisation. C'est une belle opportunité pour resserrer les liens, être en cohésion et se sentir "appartenir" et participant d'un projet commun.

C'est aussi un beau pari que de transformer des habitudes d'une organisation descendante pour une démarche participative. Cette direction est porteuse de nombreux atouts pour relever ce défi.

Nous avons apporté quelques jalons pour ce déploiement :

• Mettre en œuvre une démarche participative dans une organisation fonctionnant de manière hiérarchique descendante nécessite de prendre de nombreuses précautions car elle peut avoir des effets dommageables : la sensation d’être manipulé avec une perte de confiance durable.
• Une démarche participative requiert l’existence d’équipes solidaires et responsables qui partagent cette intention du participatif. Il s’agit donc de réunir ces conditions.
• Il s’agit en premier lieu de créer des liens transversaux avec une présence structurante de la direction (et des chefs de service) qui ne soit pas faite de contrôle mais qui soit porteuse de sens (comme cela a déjà été initié lors des séminaires).
• Il convient alors de s’accorder sur le but commun (la finalité recherchée, on tend vers quoi en faisant cela) et les objectifs intermédiaires (objectifs par étapes, par thèmes, par groupe, à redéfinir à chaque niveau/configuration) de la démarche participative.
• Cela nécessite au préalable que tous les chefs de service soient bien imprégnés de la démarche et conscients des enjeux de celle-ci (prendre le temps d’ajustement au sein de la direction). Puis de le décliner aux différents niveaux hiérarchiques et s’appuyer sur ceux qui s’approprient les enjeux en mesurant les limites/freins.
• Il s’agit également de veiller à la circulation de l’information avec de la transparence.
• Ensuite, il devient possible de partager une vision commune de l’organisation (travail plus approfondi sur les valeurs, les missions, la vocation…)
• De nombreuses personnes préfèrent se référer à leur chef plutôt que de se retrouver en posture participante. Il s’agit de les intégrer en douceur, de manière progressive, à leur rythme. En ne s’appuyant que sur des personnes ayant du leader-ship, les personnes en retrait risquent de se retrouver exclues ou en décalage, voire en souffrance ou encore en opposition farouche à la démarche. Il vaut mieux parfois ralentir et réduire les objectifs pour ne « lâcher » personne, tout en conservant un peu d’avance pour faire progresser le groupe.
• Il ne s’agit pas d’estomper les relations hiérarchiques. Celles-ci sont indispensables et structurantes. La démarche participative souhaitée doit être clairement centrée sur la suite du travail amorcé, sans confusion. Il s’agit essentiellement de créer des espaces de circulation transversale où les personnes sont dans une écoute réciproque et s’enrichissent de leurs complémentarités. Cela est déjà en soi un grand bouleversement.
• La décision n’est pas prise d’avance, en revanche, la direction peut anticiper sur les idées et les suggestions, la vision qui porte le processus, les perspectives de mise en œuvre de manière à préparer le moment souvent « magique » où se déclenche la décision partagée et où il faut être prêt à démarrer.
• À chaque étape, la réflexion est à partager avec les organisations syndicales, en tant que telles, même si certains de leurs membres participent au processus.